從廠家的角度來看，廠家到最終消費(fèi)者之間的渠道，理論上越短越好、越通暢越好、效率越高越好，所以，廠家一(yī)直在不遺餘力地優化渠道結構。但是，作爲中(zhōng)間商(shāng)，即站在廠家與最終消費(fèi)者之間的經銷商(shāng)、代理商(shāng)、分(fēn)銷商(shāng)、零售商(shāng)，他們希望在這個渠道中(zhōng)最大(dà)化地體(tǐ)現出自己的價值和利益，所以他們按照自己的意願改變着渠道結構。在廠家和渠道商(shāng)的共同作用下(xià)，渠道結構也在持續不斷的發生(shēng)着變化。談到渠道結構的變化與發展，筆者認爲可以總結出以下(xià)幾點：
變化的前提是基于各方利益平衡；
渠道結構的變化不是廠家或是經銷商(shāng)單方面的行爲，而是大(dà)家共同作用的結果；
變化的過程其實就是渠道成員(yuán)之間互相沖突、碰撞、妥協、優化的過程。
這也符合經濟學的核心“一(yī)切變化都是爲了最優化” 。那麽，縱觀以前和現在，渠道結構到底發生(shēng)了哪些變化，又(yòu)有哪些新趨勢出現呢？
一(yī)、渠道結構的發展曆史
曾經，大(dà)量私營經銷商(shāng)是渠道中(zhōng)的主角，那時，廠家和這些私營經銷商(shāng)的關系比較簡單，基本就是拿錢提貨的交易關系。但是到了後來，許多廠家想要掌控市場、掌控渠道、甚至要掌控最終用戶。于是，他們開(kāi)始逐漸從生(shēng)産者向市場經營者身份轉變。一(yī)方面大(dà)量開(kāi)設各類駐地機構，派駐大(dà)量廠家業務人員(yuán)，甚至是開(kāi)設廠家直營機構，同時把經銷商(shāng)的布設工(gōng)作進一(yī)步下(xià)沉；另一(yī)方面，開(kāi)始把市場的整體(tǐ)管理權收回。例如，制定價格體(tǐ)系、規定銷售區域并直接掌握廣告和市場活動的安排。于是，經銷商(shāng)和分(fēn)銷商(shāng)，在一(yī)定程度也就成爲了廠家的下(xià)級，甚至是搬運工(gōng)。
二、渠道結構的發展現狀
從理論上來說，廠家開(kāi)始把銷售機構和人員(yuán)外(wài)派、下(xià)沉到各級市場并直接掌握市場運營權，表面上看能産生(shēng)很大(dà)的市場收益，但實際情況是，短期内，廠家的市場收益的确提升了，但運營成本卻以更快的速度在成倍提升。
運營成本之所以提升，主要有三個方面的原因：一(yī)是因爲銷售機構的膨脹導緻成本硬性提升；二是因爲運行效率，中(zhōng)國的私營經銷商(shāng)絕大(dà)多數都是本地人做本地生(shēng)意，在當地的社會資(zī)源廣泛、溝通順暢、綜合運營成本低、抗風險能力較強，但廠家所派駐的機構，則缺乏本地社會資(zī)源，缺乏與當地客戶的良好溝通，再加上來自老經銷商(shāng)的抵制，做生(shēng)意的成本和風險自然要高出很多；第三是因爲國内企業的資(zī)源管理水平低下(xià)導緻出現的大(dà)量内耗，我(wǒ)國的生(shēng)産管理水平目前已達到西方發達國家上個世界九十年代後期的水平，但人力資(zī)源管理水平卻還處在西方發達國家上個世紀二十年代，員(yuán)工(gōng)數量上去(qù)了，相應的管理水平卻沒有跟上。這些巨大(dà)的内耗一(yī)方面導緻廠家的最終赢利水平不斷降低（盡管業績一(yī)直在增長），另一(yī)方面，在初期的市場膨脹發展期過去(qù)後，很多廠家又(yòu)開(kāi)始出現急劇的萎縮性下(xià)降。
三、未來渠道結構的變革嘗試
面對當前渠道結構中(zhōng)出現的種種問題，有些廠家也在反思，并開(kāi)始嘗試一(yī)些創新的廠商(shāng)合作模式，以此來優化渠道結構。
1、恢複到大(dà)經銷商(shāng)制
廠商(shāng)之間的合作模式，最早就是大(dà)經銷商(shāng)制，把一(yī)大(dà)塊市場直接包給某經銷商(shāng)，由經銷商(shāng)自行在當地發展下(xià)級分(fēn)銷商(shāng)，廠家原則上不幹預，但這類模式後來被很多廠家認爲有諸多問題，例如會存在許多空白(bái)市場、下(xià)沉深度不夠、缺乏精耕細作等，于是有些廠家自己介入，把大(dà)經銷商(shāng)砍成小(xiǎo)經銷商(shāng)，本意是提升有效覆蓋率，卻沒想到整出更多的麻煩來。
現在有些廠家開(kāi)始恢複到早期的大(dà)經銷商(shāng)制，撤回廠家派駐機構和人員(yuán)，重新劃分(fēn)區域，把大(dà)片的市場直接包給某個規模較大(dà)的經銷商(shāng)，把當時廠家直營的普通經銷商(shāng)變成該大(dà)經銷商(shāng)的下(xià)屬分(fēn)銷商(shāng)，數量上所體(tǐ)現出來的就是由全國數百個經銷商(shāng)，變成了幾大(dà)區的數十個大(dà)經銷商(shāng)。當然了，現在的大(dà)經銷商(shāng)制和早期的大(dà)經銷商(shāng)有着本質上的區别，早期的大(dà)經銷商(shāng)制就是把一(yī)大(dà)塊市場直接包給經銷商(shāng)，廠家隻要個結果就夠了，現在的新型大(dà)經銷商(shāng)制，除了要結構，廠家還會對這個大(dà)經銷商(shāng)的市場規劃、操作計劃、落實進度進行跟蹤，也就是說，廠家除了找這些大(dà)經銷商(shāng)要結果之外(wài)，還要看到過程。
2、廠家退回到專業生(shēng)産商(shāng)的定位
從社會發展的角度來說，未來的專業化分(fēn)工(gōng)必然是越來越細的，各項全能的機構必然是越來越少。作爲廠家，最本質的職能就是産品的研發和生(shēng)産，但很多廠家喜歡把自己全功能化，就是從研發、生(shēng)産到市場都由自己一(yī)攬子全包。然而，做生(shēng)産和做銷售完全是兩回事，兩全其美更多隻是理想值。再加上很多廠家老闆都是做生(shēng)産出身，思維模式一(yī)直局限在生(shēng)産模式中(zhōng)，往往也是從生(shēng)産角度看待市場問題。而經銷商(shāng)，一(yī)直以來就是專業的銷售商(shāng)，且是越做越專業（當然了，也有些老經銷商(shāng)自恃經驗豐富，貿然進入生(shēng)産領域，結果是一(yī)賺兩平七虧而已）。從專業化分(fēn)工(gōng)的趨勢來看，廠家應該是埋頭做好産品研發和生(shēng)産工(gōng)作，經銷商(shāng)做好自己的本質銷售工(gōng)作，盡量少涉及對方的專業領域。
當然，絕大(dà)多數廠家還是不肯放(fàng)棄對市場的經營權或者說是操控權，但自身又(yòu)缺乏專業銷售技術或是團隊。這還有個發展方向，就是将廠家的銷售工(gōng)作委托給專業機構，由這些專業機構來進行諸如招商(shāng)、市場維護、活動設計與執行、市場問題處理等工(gōng)作。
3、開(kāi)始關注經銷商(shāng)的後台（經營即是前台，管理即是後台）
早期的廠商(shāng)合作，基本都是前台層面的合作，即是廠家的前台對接經銷商(shāng)的前台，至于經銷商(shāng)的後台有問題，廠家基本上是不考慮的。當然了，經銷商(shāng)自身規模小(xiǎo)，市場競争也不怎麽激烈，對自身後台問題，經銷商(shāng)也考慮的很少。但是，現在情況不一(yī)樣了，後台問題越來越突出，并直接關系到成本、團隊的穩定乃至公司未來的發展。面對紛亂繁雜(zá)的後台問題，經銷商(shāng)老闆們往往也是束手無策，那麽，廠家肯伸出手來幫一(yī)把，就顯得很重要了，現在有的廠家已經開(kāi)始從這個角度進行創新，專業成立客戶服務部，幫助經銷商(shāng)解決各類後台問題，一(yī)方面幫助經銷商(shāng)解決實際問題，另外(wài)一(yī)方面也是以此來換取經銷商(shāng)合作質量的提升。
除上述幾點創新之外(wài)，目前也有廠家采用經銷商(shāng)管理經銷商(shāng)的策略，以及将經銷商(shāng)業務團隊實施間接化融合的策略。總而言之，這些變革都是爲了渠道的運營效率，效率的背後是成本，成本又(yòu)關系到利潤，利潤決定了企業的可持續性發展。
作者簡介：潘文富，男，經銷商(shāng)課題研究者，從事商(shāng)品經銷行業十餘年，對經銷商(shāng)領域研究工(gōng)作成就顯著
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