當前養殖業總體(tǐ)呈現微利形勢，獸藥銷售的赢利空間也降低了，尤其是規模化養殖與廠家渠道下(xià)沉，對經銷商(shāng)的經營能力提出了更高的要求。傳統的經營模式和經營思路已經越來越不适合了，因此在面對如何進行戰略調整、維持市場銷量等一(yī)系列問題時，感到困惑與迷茫。然而如今的行情低迷絕不是偶然和暫時，未來也不是靠行情的漲落來左右，作爲獸藥經銷商(shāng)，該怎樣看待當今的獸藥市場，又(yòu)該怎樣去(qù)應對，未來經銷商(shāng)如何應對複雜(zá)的情勢？這是我(wǒ)們不得不必須關注的問題。
一(yī) 獸藥經銷商(shāng)面臨的市場形勢
1 假劣藥品充斥市場，經銷商(shāng)重利潤輕品牌
當前獸藥市場秩序有點混亂，GMP生(shēng)産企業約有1 500家，有些企業一(yī)個生(shēng)産企業開(kāi)好幾個銷售公司，有的廠家搞貼牌生(shēng)産，可以說目前市場由規模戰轉入混亂戰。上門推銷的越來越多，有的甚至你要什麽，他就有什麽。有些不正規經銷商(shāng)對産品返點高達30%，從行業實際情況分(fēn)析，去(qù)掉銷售費(fèi)用、技術服務費(fèi)用、物(wù)流費(fèi)用等，返點比例在10%左右是合理的，如果銷量大(dà)返還15%還可以勉強，如果超過15%，再給你派服務人員(yuán)，就要有問題了，要麽是廠家或業務員(yuán)漲價了再返還你，要麽是廠家偷工(gōng)減料。其實細想，成本在那裏放(fàng)着，哪有那麽大(dà)的利潤空間呢？有些經銷商(shāng)不能有效的判斷産品質量真僞，而有些經銷商(shāng)則見利就上的現象比較嚴重。其實作爲經銷商(shāng)，也想找個好廠家長久合作，但是在經營中(zhōng)往往最終還是選擇利益最大(dà)的廠家。因爲越值得合作越規範的廠家，對經銷商(shāng)要求越嚴。所以在選擇産品時常會違背初衷，圖一(yī)時之快，而無長遠規劃。隻圖價格低或返還高或賒賬，有意經銷假劣藥品，往往使家禽疾病無法控制而使養殖戶蒙受巨大(dà)損失。實際上養殖戶賠了，也等于賠了經銷商(shāng)的，因爲很多經銷商(shāng)藥料全賒帳，可謂是“撿了芝麻，丢了西瓜”，使經銷商(shāng)的經營風險不斷加大(dà)。
2 經銷商(shāng)之間競争加劇
由于獸藥經營門檻低，加上現在好多大(dà)學畢業生(shēng)、廠家的技術人員(yuán)甚至銷售人員(yuán)，在工(gōng)作幾年之後也回家開(kāi)起了門市，經銷商(shāng)越來越多，經銷商(shāng)之間的相互競争愈加激烈。争奪客戶是競争主要表現，同樣的一(yī)片市場，基本雷同的産品，幾乎沒有差異的銷售模式。大(dà)龍頭想着壟斷，小(xiǎo)客戶想着如何瓜分(fēn)，你有獎促銷，我(wǒ)吃請、我(wǒ)賒銷，你價格戰、我(wǒ)高返還。這就是現狀，這樣的惡性競争必将導緻兩敗俱傷。
3 經銷商(shāng)的市場空間越來越小(xiǎo)
獸藥企業改變經營策略，銷售渠道正日益“扁平化”，網絡下(xià)沉，畢竟縮短了渠道就降低了費(fèi)用，提升了産品價格競争力。廠家派業務員(yuán)、技術員(yuán)深入基層和大(dà)型養殖場，去(qù)提供直接的綜合服務，盡管現在還沒有成爲企業營銷的主流，但随着養殖的規模化，必然是未來不長的時間内企業營銷的方向，經銷商(shāng)的市場空間縮小(xiǎo)了；國家對養殖龍頭的扶持及科學管理模式，出現了肉雞養殖一(yī)條龍大(dà)型養殖集團，社會雞向合同雞靠攏，降低了養殖戶的養殖風險，老百姓比較喜歡和認可這種方式。這對傳統模式下(xià)的獸藥經銷商(shāng)構成了市場危機；再則随着養殖戶資(zī)金和技術的沉積飼養規模加大(dà)，養殖量向少數養殖戶手頭集中(zhōng)，養殖業向規模化專業化發展，大(dà)養殖戶數量的集中(zhōng)要麽導緻養殖戶議價能力的上升，要麽養殖大(dà)戶也開(kāi)始利用自己的各種資(zī)源成爲“小(xiǎo)龍頭”。經銷商(shāng)大(dà)客戶難以服務，小(xiǎo)的終端客戶流失，所以現在經銷商(shāng)必将面臨大(dà)集團的壓力和小(xiǎo)龍頭的挑戰。
4 經銷商(shāng)的資(zī)金風險困惑
受養殖戶情況良莠不齊的影響，養殖水平差而賠錢或養殖戶自己把“雞”偷偷賣掉，已成爲經銷商(shāng)除對行情和“屠宰廠”壓款外(wài)的另兩大(dà)心腹大(dà)患。縱觀中(zhōng)國做得好的企業沒有一(yī)個是欠款生(shēng)意的。可是在獸藥行業，經銷商(shāng)欠企業的錢卻很普遍，這是爲什麽？大(dà)部分(fēn)經銷商(shāng)欠企業的錢，都是因爲自己把錢賒銷給養殖戶了，沒有錢來還企業，款期沒有跟養殖戶的款期良性循環，最後是養殖戶欠你的，你欠廠家的，形成三角債。結果該收的收不進來，該付的付不出來，搞得信譽也受損失。天天有人來要帳，天天琢磨怎麽去(qù)要帳，根本沒有精力要去(qù)做生(shēng)意。
現金流就像人體(tǐ)的血液，現金流動慢(màn)就像人得了白(bái)血病，能動但貧血；速度慢(màn)雖然死不了，但一(yī)旦斷流，肯定玩完，所以速度慢(màn)有潛在的危險。
當然賒銷有利有弊，它的利在于能夠擴大(dà)銷售，在短期有銷量；有利于促成更多的合作；交易價格能較現款交易高。它的弊就在于增加了經營成本和風險。利息、讨債費(fèi)用等支出增加；有産生(shēng)呆賬（不是所有的賬款都能收回來）的風險；結果是款越積越多，經銷商(shāng)越陷越深，形成惡性循環。因此，經銷商(shāng)要注意适度賒銷，加強收款。
5 經營不分(fēn)主次，做成了雜(zá)貨店(diàn)，忽視銷售品牌的建立
門市經營的産品什麽都有，到頭來什麽都做，什麽也沒做好。常常是合作廠家衆多，經營無重點，産品種類繁多，隻是簡單的累加，推廣無主次，由于沒有太好的業績，導緻廠家支持乏力、市場接受也乏力。還有一(yī)部分(fēn)經銷商(shāng)認爲，賣獸藥就是爲了銷量，忽視建立自己的銷售品牌。比如，很多經銷商(shāng)爲了吸引養殖戶和銷量，會經營原粉。做原粉确實有利潤，但是做原粉會做出品牌嗎(ma)？它不像成品藥，可以從通用名、劑量、包裝、技術等等方面做自己的品牌，經銷商(shāng)經營原粉隻是從價位上進行競争，他賣8塊，我(wǒ)就賣6塊，除了短期市場，其他全無，甚至有時爲了市場，連利潤也沒有。
6 養殖戶反向淘汰經銷商(shāng)
随着經銷商(shāng)之間的競争開(kāi)始向深度綜合發展，養殖戶對品牌的選擇，對價格、返利、服務等附加值的要求越來越高，變得越來越挑剔，養殖戶在主動尋找經銷商(shāng)，深層次服務的競争，導緻養殖戶反向淘汰經銷商(shāng)。
二 未來獸藥經銷商(shāng)的發展趨勢
1 老闆職業化
老闆要從精明到有遠見有胸懷，小(xiǎo)聰明永遠賺不了大(dà)錢，小(xiǎo)老闆賺的永遠是經營的錢，要想做大(dà)就要有遠大(dà)的目标，目标對于每個人都是很重要的，無論是幹多大(dà)的事業，首先要有目标。不能固步自封、自我(wǒ)滿足，一(yī)定要有目标。有些經銷商(shāng)小(xiǎo)富即安，滿足于現狀，無視門市的進一(yī)步發展，缺少進取，許多人覺得有吃有喝(hē)就不錯了，滿足了，這也是阻礙我(wǒ)們做大(dà)的一(yī)方面。所以說，小(xiǎo)門市一(yī)定要有做強做大(dà)的抱負，有多大(dà)的胸懷就能做多大(dà)的事業，有多大(dà)的老闆就有多大(dà)生(shēng)意。如正大(dà)與希望、可口可樂和百事可樂、麥當勞和肯德基、伊利和蒙牛他們之間在不斷競争發展壯大(dà)，就是他們都有超越對方的目标。現如今商(shāng)人的地位在不斷發生(shēng)着變化，我(wǒ)們可以發現國美和沃爾瑪是很大(dà)的經銷商(shāng)，而且都做的特别好，那麽獸藥經銷商(shāng)如何從中(zhōng)間商(shāng)變成“尖商(shāng)”呢？
有些人是大(dà)聰明，大(dà)糊塗，而賺的是大(dà)錢；有些人是小(xiǎo)聰明，小(xiǎo)糊塗，賺的是小(xiǎo)錢；還有的人是不聰明，不糊塗，也不賺錢。有的人憑力氣賺錢；有的人憑腦袋賺錢；有人用别人的力氣去(qù)賺錢；有的人用别人的腦袋去(qù)賺錢，而我(wǒ)們要想做的大(dà)，就應該是請别人再去(qù)組織别人賺錢。
2 經營企業化
要從夫妻店(diàn)變到現代企業，很多獸藥經銷商(shāng)多是一(yī)些夫妻店(diàn)，老公在外(wài)面跑、老婆在家裏收錢，要想做大(dà)就要擺脫這種模式，把門店(diàn)變成企業去(qù)經營才行。那麽我(wǒ)們有什麽方法可以解決用人問題呢？方法之一(yī)是與廠家合作，廠家有實力和平台，常備一(yī)些好的人才，同戰略夥伴合作不失爲解決的好辦法。方法之二是自己培養人才，做一(yī)個長遠的人才規劃。中(zhōng)國所有的私營企業家都是這樣幹起來的，剛開(kāi)始都是做小(xiǎo)買賣，自己既是董事長又(yòu)是總經理，既是銷售經理又(yòu)是業務經理，既是财務科長又(yòu)是搬運工(gōng)，什麽都親力親爲。當生(shēng)意稍微擴大(dà)一(yī)點，自己忙不過來了，就一(yī)步一(yī)步放(fàng)出權限，可以說，中(zhōng)國企業家進步的過程就是一(yī)個逐步用人和放(fàng)權的過程。
所以，當你忙得不可開(kāi)交的時候，首先雇兩個搬運工(gōng)，那麽就解放(fàng)了你的雙手，就不用再做搬運工(gōng)了；幹得再大(dà)些就請個技術專家幫着搞技術、請個營銷專家幫着搞銷售、請個财務專家幫着搞财務，自己隻抓全盤，其他不管；再最後還可以聘個總經理抓全盤，其他不管；自己隻把握大(dà)方向，企業就是這樣做出來的。
3 産品專銷化
就是要由雜(zá)變精，由多變小(xiǎo)，由泛變專。我(wǒ)們可以發現凡是做企業，什麽産品都做的，肯定它不會發展特别大(dà)，做洗衣粉的去(qù)做儀器肯定沒有人買，所以要想做大(dà)做好，就要讓店(diàn)裏的産品精、專。
4 店(diàn)面名牌化
樹(shù)立品牌意識和長遠的發展眼光，有意識地打造自己的品牌(信譽)，制定長遠的發展規劃。如做連鎖，做名店(diàn)連鎖。金康下(xià)一(yī)步本着互利共赢的原則，重點做好連鎖經營，爲經銷商(shāng)過GSP提供技術支持。注意建立門市的标志(zhì)形象 也可以有意識地設計門市的标志(zhì)，使品牌形象更突出，有助于品牌打造。
5 服務技術化
現在的獸醫地位已由治療獸醫開(kāi)始向預防獸醫轉變，再進一(yī)步應是保健獸醫，結合實施GSP的潮流，加強自己的技術建設，向技術服務的方向轉化，爲養殖戶免費(fèi)提供養殖保健方案、疾病診斷等。廠家的技術人員(yuán)做服務是短暫的，門店(diàn)經銷商(shāng)培養自己的技術人員(yuán)成爲最有實力的服務商(shāng)是必然趨勢。目前廠家的技術人員(yuán)大(dà)都是廠家的産品專家，而非技術專家，由于考核的原因，隻會賣廠家的貨，往往不會主動賣其它廠家的貨。例如：不管什麽病，治細菌性病的藥+治病毒病的藥+治支原體(tǐ)的藥全上，表面看确實治好了病，但是無形中(zhōng)養殖戶的成本會大(dà)大(dà)提高了。長期下(xià)去(qù)，經銷商(shāng)會抱怨，對市場會産生(shēng)不利的影響，甚至損壞門市形象，爲避免此種現象發生(shēng)，經銷商(shāng)必須培養自己門市的專業技術人員(yuán)。大(dà)部分(fēn)經銷商(shāng)把對終端的服務給廠家技術員(yuán)做，不管其有無駕照，騎上摩托車(chē)就去(qù)送貨，這是有風險的，如果真發生(shēng)問題，第一(yī)責任人是經銷商(shāng)，第二才是廠家。再說了廠家水平高的技術人員(yuán)因個人發展的原因，一(yī)般都留不住。剛出校門的學生(shēng)，自然服務水平相對也低。這樣經銷商(shāng)會有不滿的情緒，廠家出人力也覺得經銷商(shāng)挑剔，有的技術人員(yuán)在經銷商(shāng)處什麽都幹，就像是不花錢的保姆，技術人員(yuán)也有寄人籬下(xià)的不滿。所以互相的抱怨會越來越多，長時間下(xià)去(qù)将會影響雙方的合作。所以說經銷商(shāng)培養自己的技術人員(yuán)，對終端養殖戶真正負起責任，增加養殖戶的效益，成爲真正的終端服務商(shāng)，那麽市場才更好更穩固，才能賺到更多的錢。
6 經銷商(shāng)員(yuán)工(gōng)化
經銷商(shāng)是通過爲終端養殖戶服務而創造價值，随着競争的加劇，目前好多獸藥企業的業務員(yuán)、技術員(yuán)的目标客戶已定位在終端用戶，所以經銷商(shāng)員(yuán)工(gōng)化成爲一(yī)種趨勢。經銷商(shāng)可以享受到企業在技術培訓、業務培訓、管理培訓等衆多的學習和福利待遇，實現自己的可持續發展。對于企業而言，經銷商(shāng)有着自己的網絡渠道和客戶資(zī)源，很容易出業績，總比培養新業務員(yuán)要劃算得多，前提是經銷商(shāng)要遵守公司的管理規章制度，這是一(yī)種雙赢的選擇。
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